人事評価で楽をするな、人を評価するのならもっと汗をかけ

 

評価制度は「平等」ではなく「公平」であるべき理由【ビジネス最前線】 | サライ.jp｜小学館の雑誌『サライ』公式サイト

序章｜「売上さえ高ければ評価される」時代は終わった

人事評価において完全な正義は存在しない。しかし、企業が評価に“正義を近づける努力”を怠れば、組織は確実に衰える。

元記事で示された課題は、営業成績＝売上 という安易な指標が、条件差や役割差を無視してしまうという点だった。これは、ピッチャーを「勝利数だけ」で評価するようなものだ。援護点、守備力、球場の広さ、対戦相手の強さ──すべてが無視される。

同様にビジネスでも、

  • 解約率が高い

  • チームを壊している

  • 再現性がない

などは“見えない価値の目減り”であり、売上だけでは本質を捉えられない。

この“評価の思想”の欠如は、多くの企業の人事制度にもそのまま当てはまっている。本稿では、公平評価の基礎、HRが持つべき思想、MLBの指標設計から読み解く評価の本質を論じる。企業が強くなる鍵は、人事が評価基準を創れるかどうか にある。

第1章｜“平等”と“公平”の違いを誤解した企業は必ず失敗する

数字で横並びに評価する「平等評価」は最も簡単だ。しかし、平等は実態を無視するため、企業を弱くする。
対して「公平評価」とは、置かれた条件や難易度を踏まえたうえで比較可能性を整えること である。同じ営業職でも条件は大きく異なる。

▼役割・難易度・条件の違い（表）

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これらを無視して「売上だけ」で評価することは、難易度の違うコースを走ったランナーをゴールタイムだけで比較するようなものである。
公平評価とは、こうした“条件差の補正”を前提に設計されるべきなのだ。

第2章｜採用に若手を充てる企業はなぜ弱いのか──感情採用の危険性

一部の企業は、新卒や若手を採用担当に置く。「年齢が近い」「気持ちが分かる」という理由だ。しかし採用とは、企業の未来の資本を決める“投資判断”であり、感情で行う領域ではない。
採用には、

  • 事業戦略の理解

  • 人材要件の設計

  • 配置とジョブの整合性

  • 長期的な企業価値への影響 など、構造的理解が不可欠

など必要なスキルや経験が多く、経験の浅い若手だけに任せる領域ではない。
若手配置は「仲良くなれそうか」という感情基準を招き、採用の質を著しく落とす。採用基準を“空気”に委ねれば、企業は必ず弱くなる。
企業の強さは、採用を価値基準で統一できるかどうか で決まるのだ。

第3章｜HRが“評価基準”をつくれる会社だけが強くなる

優れたHRは、社員を数字で並べるのではなく、企業が評価すべき価値そのものを設計できる存在 である。HRは会社の中で唯一、「何を評価すべきか」を定義できる部門であり、思想を持てるかどうかで企業力が決まる。

■HRが担うべき“評価思想”の設計

  • KGI（最終目標）の理解

  • 価値の源泉の特定

  • KDI（行動要因）の分解

  • KPI（成果指標）の設計

  • 難易度補正の方針

  • 総合貢献度の定義

アメリカのメジャーリーグ（MLB）のセイバーメトリクスは、野球を統計的に分析し「本質的価値」を可視化する仕組みだが、HRが行うべきは、これにおける“数値設計”と同じである。
企業の成長は、HRが自社に必要な価値を設計し数値化できるかどうか にかかっており、それをできるHR人材こそが優れたHRなのだ。

第4章｜ホームラン数では選手を評価できない──MLBに学ぶ評価基準の本質

日本のプロ野球でもMLBでは長らく「本塁打数」「打率」「打点」といった分かりやすい指標で選手が評価されていた。しかし、本塁打数には次のような環境差が存在する。

  • 球場の広さ・壁の高さ

  • 標高差による飛距離の変化

  • 対戦投手の質

  • チーム戦略と守備配置

  • 打順によるチャンス数

つまり、同じ本塁打数でも価値はまったく違う。

MLBはこれを解決するために、“WAR（Wins Above Replacement）”を設計した。打撃、走塁、守備、ポジション難易度、球場補正──あらゆる要素を統合し、選手が勝利にどれだけ貢献したかを可視化した。

評価とは、環境差を補正し、本質的な貢献を見つける作業 である。これは企業HRにおける評価制度の思想と完全に一致する。

第5章｜会社にも“自社版WAR”が必要になる──評価制度は思想の競争である

企業もMLBと同様、業種・商材・顧客層で社員の条件が大きく異なる。全員を一つの尺度で評価することは不可能であり、評価制度は“会社固有の思想”で作るべきだ。

▼会社タイプ別：重視ポイント（表）

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企業が強くなるかどうかは、HRが自社の“勝ち筋”を言語化し評価基準として落とし込めるかどうか にかかっている。
そのためにはHRが会社の全容と、経営層の考える会社の将来像を把握しておく必要がある。

第6章｜自社版のWARを創る

自社版 WAR を構築する目的は、自社にとっての「価値の本質」を測る物差しをつくること である。売上や件数のような単一指標では見えない貢献を、構造的に可視化するための仕組みだ。

▼自社版WAR構築プロセス（表）

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このプロセスの本質は、“数字を見る”のではなく、“数字の意味を構造化する”こと にある。

企業により正解は異なるが、評価制度を設計する行為自体が、自社の戦い方・勝ち筋を定義する取り組みになる。優れたHRは、評価基準に基づいて社員を並べるのではなく、評価基準そのものをつくる力 を持つ。

自社版WARの構築とは、会社の知性を形にする作業であり、企業の未来を決定づける基盤となる。

終章｜評価制度は“企業の知性”そのもの

評価制度は、人事部のツールではなく、企業の知性そのもの だ。平等評価に逃げ、感情採用に流され、KGIと評価軸が乖離した企業は衰退する。一方で、評価に思想を持ち、HRが価値基準の設計者として機能する企業は強くなる。

優れたHRとは、単に数字を並べるのではなく、数字に意味を与えられる存在 である。

人事を軽視する企業に未来はない。複雑化した環境で勝ち続けるのは、評価基準を自社でつくり込める企業だけだ。

詳しく読む↓
人事評価で楽をするな、汗をかけ｜MLB流HRとは（2025.11.28）

他にも読む↓
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