比較選別ならウェルカム、でも能力評価はちゃんとしてくれ
序章｜「消去法で50代採用」、それで問題は無い
「中小企業は消去法で50代を採る」。
この言い方に侮蔑を感じる人は多いだろう。欲しい人材が取れず、高年齢者へ流れているように聞こえるからだ。
だが、そのこと自体を否定する必要はない。消去法であることは現実であり、それで構わない。同等人材なら稼働時間が長い方を優先するのは合理的だ。
ただし、問題は、その消去法の中身である。
採用とは、理想人材が無限に並ぶ売り場から好きな商品を選ぶ行為ではない。現実の採用は、条件と制約の中での比較の連続だ。
年収、勤務地、会社規模、カルチャー、仕事内容、本人の希望、企業の体力。そのすべてを踏まえ、「この中なら誰が最も役に立つか」を見極める。
つまり採用は本質的に消去法である。
だから中小企業が最終的に50代を採るなら、それは「若い人が来なかったから」では終わらない。比較の結果として50代が残ったということだ。
そこには「この人は戦力になる」という評価が必ず含まれている。
話をそこから始めたい。
第1章｜仕事人生はRPGである
仕事人生はRPG（ロールプレイングゲーム）に似ている。
新卒はレベル1だ。装備は弱く、使える技も少ない。敵も比較的やさしく、戦う選択肢も少ない。もちろん期待はされるが、任される仕事は失敗しても致命傷にならない範囲に調整されている。
しかしキャリアが進むにつれ、相手にする「敵」は強くなる。
顧客は難しくなり、社内調整は複雑になる。扱う金額は大きくなり、失敗のコストも上がる。若手の頃なら上司が止めてくれた局面でも、自分で判断し責任を負わなければならない。
その過程で人は武器を手に入れる。営業力、交渉力、文章力、段取り力、数値感覚、法務感覚、トラブル対応力。
防具も手に入れる。折れない耐性、冷静さ、修羅場での落ち着き。
さらに魔法や特技も覚える。人の動かし方、会議の収め方、撤退判断、利益の守り方、火種の消し方、逆に火をつける場面の見極め方などだ。
これらが経験値であり、レベルアップである。
第2章｜若さは価値だが、能力の代替ではない
若さには確かに価値がある。体力も吸収力もあり、時間もある。会社が長く付き合える可能性も高い。だから「能力が同じなら若い方がいい」という判断自体は不自然ではない。
だが、若さは能力の代わりにはならない。
実際には多くの企業が採用や人事評価の際に、年齢という属性フィルターで能力評価を薄めてきた。年齢を理由に能力を見ず、評価を下げ、人員調整を押し付けてきた。それが問題なのだ。
日本企業は長く、採用の優先順位を取り違えてきた。
まず若い人を確保する。若手を大量に抱える。新卒ブランドに賭ける。中高年は視界の外に置く。
しかしこれらは、能力ある人材の確保ではなく「若いという属性」の確保にすぎない。
本来採用で先にあるべきなのは「求める仕事ができるか」である。その次に条件、フィット、将来性が来る。年齢はその後だ。
順番を逆にし、最初に年齢フィルターをかける企業は少なくない。これでは採用ではなく、単なる「若年層狩り」である。
若者を否定しているのではない。若さを優先条件にして能力を後ろへ追いやることが愚かなのだ。
第3章｜中小企業が見るべきは「使えるかどうか」
大企業は贅沢な採用ができる。教育余力、配属余地、失敗の吸収力がある。だからポテンシャル採用が成立する。レベル1でも安全なエリアで経験値を積ませられる。
しかし中小企業は違う。教育専任者も余剰人員もない。人件費の余白も薄い。レベル1でも一定の負担を担わせるしかない。そして敵は手加減してくれない。新人の前にメイジキメラは登場するのだ。
中小企業では、採用の失敗がそのまま現場の疲弊や事業停滞に直結する。だから見るものを変えなければならない。
学歴より、仕事ができるか
年齢より、現場で回るか
肩書きより、一人で動けるか
経歴より、利益に結びつくか
ここに中小企業の現実がある。
「30代が欲しいが取れない。なら50代で」となっても、それは単純な妥協ではない。能力・条件・適性を見ていった結果、50代が最適解として残ることがあるということだ。
現場が火を吹いているのに、「若いから」という理由だけで経験の薄い人材を採る方が危うい。
採用とは年表を買うことではなく、働きを買うことだ。
第4章｜「消去法で50代採用」は能力評価の結果
「消去法」という言葉を感情的に受け取る必要はない。
企業が人材を見る順番は本来こうである。
最後に「同程度なら若い方がいい」が来る。これは理解できる。しかしそれは能力評価の後に出る判断だ。
つまり50代が採用されるということは、一次選抜である「仕事能力」の審査を通過しているということだ。若手より先に適性で残っているのである。
それは侮辱ではない。むしろ年齢を超えて能力が評価された結果だ。
一方で労働者側も、50代である自覚は必要だ。会社に対して年齢の不利を上回る価値を提供しなければならない。
それは武器であり、防具であり、魔法や特技である。つまり50代までに何を獲得してきたのか。その実証と言語化が求められる。
第5章｜レベル1ばかりでは成長は遅れる
レベル1の仲間は将来育つかもしれない。しかし今すぐ強敵を倒せるわけではない。複雑なダンジョンを攻略できるわけでもない。
一方レベル50の仲間は違う。強い武器と防具を持ち、呪文や特技も豊富で、状況に応じて戦える。攻撃、防御、補助、撤退、立て直しまでできる。
会社が停滞し、環境が変化しているのに「若い仲間を増やそう」ではゲームは変わらない。育成は必要だが、それだけで乗り切れる局面ばかりではない。
敵が強く、ルールが変わり、時間も限られているなら、必要なのは経験を積んだ仲間である。
この意味で50代採用には明確な意味がある。単なる穴埋めではない。
会社が現実に向き合うほど、経験値の高い人材の価値はむしろ高まる。
第6章｜ゲームチェンジャーになれるのはレベル50
経験値の高い人材の価値は、単に戦いに強いことではない。
ゲームそのものを変えられることにある。
会社の成長とは、同じゲームを続けることではない。
新しい市場へ行く。商売の仕方を変える。営業の勝ち筋を変える。組織運営を変える。
つまり次のステージへ進むことだ。
そのとき必要なのは、マニュアル通りに動く人材ではない。状況を読み、何を捨て何を残すか判断できる人材だ。修羅場を越えてきた人材だ。
それがレベル50の人材である。
「50代は定年まで短い」という反論は少しずれている。ステージを変える≒新しいゲームに入る局面では、残り時間よりゲームを変える力が問われる。
RPGで言えばクリア目前の状況だ。このゲームをクリアすれば次のゲームを始められる、という状況に似ている。残されたプレイ時間は短くとも、強い戦力が必要だ。
レベル1を育てる十年より、レベル50が戦況を変える一年の方が価値を持つこともある。
企業が次の成長ステージへ進むなら、必要なのは若さではなくゲームチェンジャーなのだ。
終章｜企業が見るべきは年齢ではなくレベル
採用で問うべきことは単純だ。この人は役に立つか。現場を回せるか。会社を次のステージへ導けるか。
若さは魅力だ。だが能力の代替ではない。
会社が本来求めるのは「若い人」ではなく「勝てる人」である。
そして勝てる人とは、必要なレベルに達している人だ。
だから「消去法で50代を採る」こと自体は間違いではない。問題はそこに能力評価があるかどうかである。
能力、適性、条件を見た上で50代が残るなら、その採用は合理的であり健全ですらある。
仕事人生はRPGだ。序盤のレベル1には役割がある。しかし会社が停滞を破り、新しいステージへ進むなら、必要なのはレベル50の仲間だ。
企業が若さへの信仰を少し脇に置き、経験値という戦力を正当に評価できるようになったとき、採用は本来の力を発揮する。
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