大久保利通はトップとして、暗殺されるほどの決断をし続けた
「みんなで決める」は無責任への第一歩。意思決定の所在を“一人”に絞ると、組織は劇的に速くなる【ビジネス最前線】 | サライ.jp｜小学館の雑誌『サライ』公式サイト
序章｜「みんなで決める」は無責任への第一歩
現代の日本企業で、最も根深い病の一つが「合意形成至上主義」だ。
会議で全員の意見を聞き、時間をかけて納得を得る。多数決で物事を決める。
これらは一見、民主的で部下思いのリーダー像に見える。
しかしこれは、責任の所在を極めて曖昧にする行為であり、組織にとって最大の無責任である。
誰もが「俺一人のせいじゃない」と考え、最終的なコミットを避ける。
結果、意思決定のスピードは致命的に落ち、市場の変化に追いつけなくなる。
本当のリーダーの役割は、はっきりしている。
決断と責任、これだけだ。
そしてこの本質を、最も鮮烈に教えてくれるのが、維新三傑の一人、大久保利通 である。
彼の決断は、150年近く前の国家存亡の危機の中で下されたものだが、現代の企業リーダーにそのまま通じる。
第１章｜リーダーの役割は「決断」と「責任」だけだ
再度強調するが、リーダーの役割は「決断」と「責任」、これだけだ。
しかし、このふたつこそが重要であり、リーダーたるゆえんなのだ。
リーダーは、部下に仕事を振って任せるだけの存在ではない。
部下から情報収集をし、それを元に決断をし、実行を委ね、想定した結果につなげる。そして結果が想定と違えば、相応の責任を負う。
責任とは、辞めさせられることや降格だけではない。上司からの叱責、注意、評価上の減点もすべて責任だ。
リーダーとして決断できないこと自体が、組織に対して最大の無責任である。
決断を先延ばしにすれば、組織全体の機会損失が生まれ、部下は迷い、生産性は低下する。
さらにリーダーは、部下の仕事環境を整備する責任もある。
心理的安全性の確保
報告フローの構築
不要な雑務の排除
――部下が全力で働ける土壌を作ることが重大な役割だ。
「みんなで決めよう」という言葉は、リーダー自身の自己保身であることが多い。責任回避の心理と、嫌われたくない感情が隠れている。
本物のリーダーは、この甘い誘惑を断ち切る。
第２章｜理由を説明できる決断をしろ
リーダーは耳を閉じることは許されない。
部下から情報や意見を可能な限り、徹底的に集めなければならない。チーム全員参加の作業だ。
しかし、得た情報をもって最終的に決を行うのは、リーダーしかできない。
集めた情報を自分の中でしっかり咀嚼・反芻し、理屈の通った、他人に理由を説明できる決断をする。これこそがリーダーの務めだ。
情報収集は民主的に、決断は役割としての「独断」で行う。
このバランスが極めて重要である。
理由を説明できない決断は独善に陥りやすい。
日頃から「なぜこの判断をしたのか」を部下と共有しているリーダーは、たとえ厳しい決断でも「この上司なら仕方ない」と受け入れられやすい。
理由の説明責任も、リーダーの重要な役割である。
第３章｜全員を納得させることは原理的に不可能だ
関係者全員を納得させることは、大変に困難だ。
関係者が増えれば増えるほど一致は難しく、やり方まで含めれば完全に一致するのはほぼ不可能である。
ゆえに、必ず不満や失望は出る。どのような決断であってもだ。
それでも最善（＝組織全体の成果最大化）を目指すのがリーダーの役割である。
一致は無理でも最大公約数を目指す。
時には、会社と部下の利害が相反する局面もある。
そんなとき、日頃から理に適った決断をし、その筋道を説明・共有しているリーダーであれば、不都合な決断でも受け入れられる可能性が高まる。
逆に、いつも会社の味方ばかりで部下の意見を蔑ろにしたり、押し付けばかりしているリーダーは、人心が離れ、孤立する。
日々の関係構築の積み重ねが、決断の受け入れやすさを決めるのだ。
信頼を築くリーダー vs 信頼を失うリーダー
第４章｜管理職を罰ゲーム化させないのは会社の責任
「管理職は罰ゲーム」という風潮が日本企業、特に若手社員を中心に根強い。
これは会社側の重大な責任である。
多くの企業は、管理職を
「上層部の言うことを聞くコマ」
「板挟み要員」
「責任の押し付け先」
としてしか見ていない。
その結果、相応の報酬・評価が用意されず、優秀な人材が管理職を避けている。
なり手がやる気のない人ばかりになり、組織の意思決定力は低下する。
会社は、「管理職」という役割を見直さなければならない。ただの便利屋、伝達屋、管理屋では無い。
管理職に能う人材を常日頃から把握する努力をし、選別をして任命することが重要だ。
それに伴い、金銭・権限・評価制度に見合った報酬と、失敗時の一定のセーフティネットを用意する。
経営トップが「管理職は罰ゲームではない」という文化を明確に発信することも不可欠となる。
管理職をただの伝達役にしている限り、本当に強い組織は作れない。
第５章｜大久保利通に学ぶ「覚悟」と「決断」
明治維新直後の日本は極限の状況だった。並みいる欧米列強が日本の植民地化を狙い、国内では薩長土肥の主導権争いが絶えなかった。
内務卿 大久保利通 は、その中で新政府の中心を担った。
維新の混乱を収め、富国強兵を推し進め、欧米に対抗しなければならなかった。
大久保は多くの人に嫌われ、恨みを買った。
廃藩置県
征韓論反対
士族反乱の鎮圧
――どれも既得権益を侵害する決断だった。
結果、彼は不平士族に暗殺され、その生涯を終えることとなった。
命を危機に晒すほどに激烈でな利害関係が対立する中、大久保は決断をし続けた。
大久保は独善的ではなかった。
合議制の明治新政府の中で耳を傾けつつ、最後は国家の理を優先して決断した。
彼が行い続けた決断は、短期的に反発を招いたが、日本の急速な近代化と自信を生み、欧米列強による植民地化を阻んだ。
彼は「誰かが恨みを買ってでも決断しなければならなかった」ことを、身をもって示したのだ。
第６章｜大久保のリーダーシップは現代にも通ずる
現在の企業で起こることは、大久保が担ったような国家レベルの重い決断ではない。
しかし、リーダーが決断をしなければならないという本質に変わりはない。
大企業にも中小企業にも、経営・チーム・プロジェクトの各フェーズで大小の決断がある。
派閥・面子・利害対立の中で前に進める覚悟
短期的に嫌われる可能性を承知で、長期的な最善を選ぶ勇気
合議を尊重しつつ、最後は自分が責任を負う姿勢
大久保の決断は、結果として正に今の日本につながっている。現代に生きる私たちだからこそ、常に大久保のリーダーシップに思いを馳せるべきだと言えよう。
終章｜リーダーは決断をし続ける
リーダーは耳を閉じることは許されない。
しかし、得た情報をもって決を行うのは、リーダーしかできない。
この緊張関係を真正面から受け止め、「耳を閉じず、しかし決断する」覚悟を持ったリーダーが組織を変えることができる。
そして会社は、管理職の任命を真剣に行い、待遇を整え、環境をバックアップしなければならない。
それ自体もまた、経営者＝リーダーの決断だ。
大久保利通 が残した決断は、150年後の今も問い続けている。
あなたは、決断し続ける覚悟を持っているだろうか。
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