メールマナー程度でマウント取るなよ、古臭いしカッコ悪い
序章｜「若い人はメールもできない」というマウントはおなか一杯
今回のコラムは、少しいつもとは違う視点から始めたい。
元記事では『「メールにファイル添付」ができない大学生』として、Z世代のメール経験不足が描かれている。
筆者は成蹊大学特別客員教授でありITジャーナリストだけに、そうした印象を強く持つのだろう。
確かに現象として、Z世代のメール経験不足は事実だ。コミュニケーションで使うツールとしてメールの割合は21.6％止まりで、「メールほぼ未経験」が4割超という調査結果もある。
しかし本稿で取り上げるのはそこではない。
Z世代のメール経験不足を指摘する態度そのものだ。
「私が教えてやろう」「我々世代が教えなければ」という上から目線のマウントが、記事全体からにじみ出ている。
これはメールに限った話ではなく、上司から部下へ、中堅から若手へ日常的に繰り返されるマウント文化の典型であり、ビジネス社会におけるハラスメントの温床である。
本稿では、このマウントの危うさを明らかにし、真に成果を出すための「共有型マネジメント」を提示する。
第1章｜メールは「その時代の最適解」に過ぎなかった
メールがビジネス通信の主役だった時代は確かにあった。私たち世代が社会人になった頃、メールは最もフォーマルで記録性の高いツールだった。
しかしそれは、その時代の最適解に過ぎない。
Z世代にとってLINEやInstagram DM、AirDropが日常の通信手段だ。ビジネスチャットが普及し、生成AIが文章を瞬時に生成する今、メールはその役割を自然に縮小させつつある。
現時点のメール業務負荷（2025年調査まとめ）
メール対応はまだ重いが、作成フェーズはAIにより劇的にチープ化している。1通に5〜10分かかっていた作業が数十秒で下書きできる時代になった。
この流れはメールだけではない。
管理部門では、かつてExcelファイルが散在し、議事録はWord、進捗はTeams、顧客情報は別システムと情報がバラバラで、「あの資料どこにあったっけ？」と探す時間が日常的に発生していた。
今はNotionなどのオールインワンツールにより、すべてを同じワークスペースに集約し、関連情報を瞬時に繋げられるようになった。
そのほかにも、制作現場のAdobeからFigmaへ、会計の従来ソフトからクラウドAI自動仕訳へなど、さまざまなシーンで同様の変化が起きている。
いまの正解が5年後、10年後の正解とは限らない。これが技術革新の鉄則である。
第2章｜「教えてやる」態度の危うさ
元記事には、「ルールを守らないメールは失礼」「正しい作法は学生のうちに身に付けておいたほうが良い」といった表現が並んでいる。
「我々世代が教えなければ」という態度が透けて見える。「業務上必須なのであれば、研修の機会を設ける必要があるだろう」という言い方で。
この態度は一見親切に見えるが、強い優越意識を孕んでいる。
「知っている俺の方が上」という無意識のマウントだ。
部下はそれらを敏感に察知する。
「またマウントか」と感じ、防衛反応が生まれることになる。
心理的安全性は損なわれ、そこで成長が止まってしまう。
しかもこのマウントはハラスメント化しやすい。
「メールの件名も書けないのか」「昔は誰でもできたことだ」
という言葉が、日常のパワハラとして積み重なる。
知っている技術がすぐに陳腐化する時代に、「知っていること」を優位性の根拠にするのは、すでに時代遅れである。
第3章｜マウント文化がもたらす組織的損失
チームの生産性は、多くのメンバーが効率的なノウハウを持っているかどうかで決まる。
世代的な常識程度のものでマウントを取りたがる上司は、チームをまとめるのにふさわしくない。
若手は即座に感じ取る。
「この上司の下では成長できない」と。
「タイパが悪い」という感覚が強まり、距離を置き、早期退職候補になる。
マウントで上司は一瞬の自己肯定感を得るが、チーム全体の成果は低下する。
つまり、自己肯定感は上がっても、会社における評価は下がるのだ。
技術変化のスピードが速い今、「昔を知っていること」を武器にするのは限界だ。
マウントは最大の非効率であり、ただの回り道に過ぎない。
第4章｜「教育」ではなく「共有」へシフトせよ
メールのような世代的な常識を伝える上で、「教育」という言葉はおこがましい。
「教育」という言葉には上下関係と正誤の押しつけが付きまとうからだ。
今年の技術が来年には淘汰される局面で、どちらが正しいわけでもない。
未来から見れば、現在の常識が非効率になる可能性すらある。
だから「教育」ではなく、「共有」というフラットな姿勢を推奨する。
メールにおいて言えば、件名・宛名・挨拶・署名といった基本程度の情報は、「こうすれば良いんだよ」と伝えるだけで十分だ。
得意げにマウントしながら命令するような話ではない。
一方で、若手が優位な領域——チャットツールの即時性、AIプロンプトの工夫、短文で本質を伝える力——も積極的に吸収する。
自分が知っていることが絶対ではない。これからは彼らから学ぶことの方が有意だ。
第5章｜「実力主義」と「共有」の両立
会社の人事評価は実力主義であるべきだ。
しかし実力は当人が磨いたテクニックや、独自のノウハウを伴うことが少なくない。
それらを全てチームに共有しろ、というのは実力主義との相性が悪いと言わざるを得ない。
フラットな関係性において、自分自身の飯のタネに関わるスキル、ノウハウ、テクニックを全部無条件に開示する必要はない。
つまり、共有には線引きが必要である。
但し、上司として事に当たる場合は、自身のスキルをチームに浸透させた方が良い。戦略的に共有することでチームメンバーを育て、自分1人分の成果を、複数人の成果に拡大できる。
結果として会社への貢献増大につながる。
これが実力主義における賢い選択である。
第6章｜マネージャーはチームを育て、会社はマネージャーを評価する
上司となったら、部下の育成が明確に評価対象になる。自分で手を動かして成果を出すだけでは限界があるからだ。
メンバーに自身の経験・スキル・テクニックを共有し、チーム全体で成果を拡大する——これこそがマネージャーの本質的な役割だ。
いわば自分自身を削って会社に貢献する行為である。
会社側はこの点を正しく捉え、報いなければならない。
マネージャーを「報告を待っているだけ」「管理業務だけをこなしているだけ」の立場としてとして評価するようでは、優良なマネージャーは育たない。
マネージャーの本当の価値は、チームメンバーが成長し、1人分の成果を複数人の成果に変えたかどうかにある。
この観点が抜け落ちると、マネージャーは「自分は動かず報告を待つだけの立場」へと矮小化される。
矮小化の結果、優秀な人材は「この上司の下では成長できない」と離れ、組織全体の力が衰える。
真のマネジメントとは、自分が持っているものを戦略的に渡して、成果を組織に還元することだ。
会社は「自分を削る覚悟のあるマネージャー」を、正当に評価しなければならない。
終章｜ビジネスシーンでのマウントなんかただの回り道
技術のチープ化は避けられない。メールはその代表格だ。
個人では役割を終えつつあり、ビジネスシーンにもいずれ同様となるだろう。
その他の多くの古き良きツールも、その役割を終えるときは来る。社会は淘汰を繰り返して発展してきたのだ。
古い常識でマウントを取るのは無価値だと知るべきである。
若い世代はそのことを、受け身として知っている。
ビジネスシーンで彼らにマウントを取るのは、最大の非効率だ。
「共有」で成果の総和を大きくする。それこそがこれからの正解である。
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